Francis Tolmer a été Responsable commercial et marketing puis manager et formateur interne au sein de plusieurs grands groupes industriels internationaux. Consultant depuis 2002, il réalise des missions de coaching et de conseil en accompagnement du changement. Il anime également des formations autour de 3 thèmes : le renforcement de la performance manageriale, le développement de l'efficacité personnelle et l'amélioration de l'efficacité commerciale. Il est venu renforcer l'équipe Esprit RH, à laquelle il apporte toute son expertise.

Francis, pourriez-vous nous citer des exemples de changements qui méritent un accompagnement ?

FT : Ce sont des changements importants qui concernent l’organisation, le mode de fonctionnement de l’entreprise et impliquent une évolution des missions ou des conditions de travail pour une proportion importante de salariés, par exemple : fusion de deux entreprises ou de deux services, réorganisation d’un département, mise en place d’un progiciel de gestion. Pour reprendre ce dernier exemple, l’impact du changement peut être direct pour certains salariés (modification des missions de ceux qui vont utiliser l’outil), indirect pour d’autres (changement du mode de suivi, des analyses possibles et des indicateurs de performance du fait de la mise à disposition de nouvelles données, voire des processus de travail).

A quelles résistances peut s’attendre le management ?

FT : L’expression « résistances au changement » peut parfois laisser entendre qu’il existe une « résistance naturelle » au changement. En réalité, les résistances rencontrées dans les projets de changement (déni du changement, inertie, agressivité, etc.), proviennent de 3 types de causes :

· Affectivement, tout changement représente une perte de quelque chose (au moins, une situation connue), à plus forte raison lorsqu’on ne l’a pas souhaité ni déclenché. Il est donc susceptible de déclencher des émotions naturelles (tristesse, colère, peur)

Bien sûr la culture de l’entreprise et son historique, le niveau de confiance vis-à-vis de la Direction, le profil des populations concernées, peuvent contribuer à aggraver ou réduire les résistances. Mais il faut garder à l’esprit que ces résistances sont naturelles et saines, signe d’implication dans la vie professionnelle. Il convient donc d’accompagner les salariés en les écoutant et en maintenant la communication, de les aider à reconstituer leurs enjeux professionnels et d’être attentif à détecter et résoudre rapidement les problèmes imprévus lorsqu’ils se posent.

Quelles sont les étapes clés d’une adaptation au changement ?

FT : Une démarche d’adaptation au changement peut se structurer sur 4 plans :

· Sur le plan cognitif ou rationnel : faire connaître le projet, communiquer sur ses enjeux, former les acteurs à leurs nouvelles fonctions ou tâches.

· Sur le plan affectif : faire preuve d’écoute et de proximité, mobiliser chacun sur des objectifs constructifs et à court terme, régler rapidement les problèmes urgents et imprévus, encourager et fêter les premiers succès.

· Sur le plan collectif ou relationnel : co-construire au moins une partie du changement et à cette occasion partager les valeurs du changement, les nouvelles normes et méthodes.

· Sur le plan organisationnel : agir sur la structure et l’organisation, en aidant chacun à repositionner ses enjeux professionnels.

Un changement majeur, bien conduit, met environ 2 ans à être assimilé.

Quel est l’intérêt de se faire accompagner pour des employés ?

FT : Pour les employés, une démarche bien construite représente un meilleur vécu des changements, et l’opportunité de reconstruire leurs enjeux professionnels dans un état d’esprit gagnant / gagnant avec l’entreprise. Un changement bien géré peut susciter beaucoup d’énergie et de motivation.